查看详情>> 第一讲：互联网浪潮冲击 一、互联网时代与浪潮 1、第一次浪潮 2、第二次浪潮 二、互联网新社会重构 1、新效率与新理念 2、新公平与新制度 三、互联网新经营模式 1、全球的协同战略模式---破音飞机 2、开放的社区营销模式---小米手机 3、开放的迭代研发模式---宝洁的新品 四、互联网新组织模式 1、个体组织化 2、组织社会化 第二讲：新营销困境分析 一、营销的六类问题 1、前台经营：销售量与利润率逐年降低 2、中台管理；总部的集权与分权，专业与服务失度 3、后台协同：产销与研销协同不畅 4、基台脆弱：团队整体思维、技能、素质不力 5、上台迷茫：战略方向与模式陈旧，策略不明 6、总台困惑：新时代价值链定位不明，方向不清 二、变化与挑战 1、行业技术的高密度性与复杂性 2、行业客户的高组织性与复杂性 3、需求模式转变：“产品本身”转向“系统服务方案” 4、竞争模式转变：“策略演绎”转向“体系与组织较量” 案例1：广东居安照明----二线品牌的“盒子困境” 案例2：三一重工的全球拓展战略的困惑 第三讲：价值营销与突破 一、“效率与价值”营销 1、效率营销---大规模生产方式 2、效果营销---深度分销模式 3、价值营销---社区商务模式 4、营销本质的“四步转换”模型 二、“三大”突破战略 1、战略突破方式：价值链渗透策略：重新布局与规划 2、创新经营方式：多角色组团，突破与深耕市场 3、改革组织方式：多部门协同，逐步渗透客户体系 三、“五大”落地策略 1、价值链战略营销 2、产品技术营销 3、咨询方案营销 4、技术服务营销 5、客户关系营销 案例1：深圳汇川快速崛起的战略与策略 案例2：机械手企业明日之梦的探索与尝 第四讲：行业竞争新洞察 一、市场调研 1、市场视野；中国九子格----省级文化---区域文化 2、市场质感现场直觉；一线现场 二、行业市场周期与趋势 1、国际市场与行业周期 2、国内市场与行业变化趋势，持续增长，量突变与渐变 3、行业综合特点分析工具(一) 三、竞争格局与模式演变 1、清晰第一竞争原则 2、第一对手透视与对策 3、第二对手透视与对策 4、第三对手透视与对策 四、竞争原则与策略要点 1、全局分析，透视虚实，扬长避短 2、知己知彼，集中优势，打歼灭战 3、短期成果，形成机制，强化能力 4、群策群力，总结经验，不断创新 案例1：塑料机械王国的市场搏杀与格局 案例2：中国船舶行业5年拓展历程 1、《上海奔腾公司的700万采购》技术、价格与战略 2、《购买这台设备的选择》105万---160万较量 3、《美的百年集团2000万采购经过》过程与结果 第五讲：快消品模式升级 一、小米手机四年业绩 1、11年---13年业绩 2、14年业绩分析 二、小米的营销方式分析 1、走进客户的生活方式 2、技术发烧友圈子模式 3、构建分级型米粉体系 4、多主体多频次活动 三、小米的迭代研发方式 1、跌代研发的原理与机理 2、小米迭代研发的实践经历 四、快消品营销的本质 1、社区商务模式的时代 2、社区商务模式三步骤 定义客户---洞察方式---引导方案 第六讲：工业品模式升级 一、客户需求的新变化 1、技术质量---经营效益 2、产品价格---综合价值 3、经济利益---组织关系 二、经营模式的转化 1、交易型--- 方案型模式 2、短期型--- 持续型模式 3、单项型--- 综合型模式 4、个人型--- 组织型模式 三、项目营销升级方式 1、营销杠杆引导型 2、研发杠杆引导型 3、协同三齿轮模型 四、顾问营销技能与素养 1、渗透术：破译体系，三交公关 2、亮剑术：融化技术，诠释文化 3、引导术：共振爱好，价值趋同 案例1：华为公司海外项目的新举措 案例2：三一重工目标客户的项目策略 案例3：深圳汇川科技的新项目模式与策略 第七讲：创新产研销协同 一、市场部的新职能 1、战略规划职能：参谋部 2、情报调研职能 3、管理协调职能 二、产销协同新模式 1、产销矛盾表现 2、销售部的隐性职能 3、产销协同的操作要点 三、研销协同新模式 1、研销矛盾表现：新品研发与推广 2、新品的设计与推广模式 3、新品团队的跨部门职能 4、新品经理的综合素质； 案例1：恒大集团的各事业部调整功效 案例2：中国检验集团的营销总部调整 案例3：康平纳机械公司的总部构建 第八讲：新营销体系构建 一、现代团队的新特征 1、目标—支持—成果 2、信任—承诺—沟通 3、领导—互补—结构 4、团队周期管理与实践 二、团队激励的新方法与实操 1、激励的策略与原则 2、激励的方法与手段 3、基层实用激励方法 三、团队培训的新机制 1、基层培训要点与实用法 2、中层培训要点与实操 3、高层培训的关键分析 案例1：3000营销人员的面试经历----职业化的算命师 案例2：营造“文化的”组织方式----营销主管的心理家园

查看详情>> 第一讲：行业与区域洞察 一、市场调研 1、现场直觉；一线现场，市场质感，术与经验，汗水 2、二手资料；背景资料—-思考与分析---marketing习性 3、调研组织：技能---实践---体系 二、行业市场研究 1、BTOC行业典型研究；服装---家电---酒类—餐饮 2、BTOB 行业典型研究：汽车—机械--设备—电控 3、服务行业典型研究：医疗--网络—教育 三、区域市场模式选择 1、核心性市场；有效制空，精耕细作， 2、突击性市场；有度牵制，积极渗透， 3、维持性市场；巩固优势，培育基础， 4、广种性市场；适度关注，轻度配置 案例1：徐工工程机械的快速崛起 案例2：危急时刻三一重工的“使命”表现 案例3：深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系 第二讲：市场部职能策划 一、市场研究职能 1、信息收集---- 调研与访谈 2、研究分析---- 分析与探讨 3、实地检验 二、市场规划职能 1、品牌与市场 2、产品与价格 3、广告与推广 4、渠道规划 三、市场管理管理 1、预算与计划 2、信息汇总 3、人员培训等 案例1：内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功 案例2：宝洁一线市场运作的“三板斧” 案例3：珠江啤酒的营销总部调整的功效 案例4：康平纳机械公司的总部构建 第三讲：战略与策略组合 一、战略设计与选择 1、历史的逻辑思考 2、经营的系统思考 3、组织的基因思考 4、“命运”的选择--- 生存的方式 二、制定策略的因素 1、基于区域的策略：四类区域 2、基于行业的策略：四种周期 3、基于客户群策略：大中小微 4、基于竞争位次的策略：四种类型 三、策略的组合 1、高低策略组合 2、静动策略组合 3、实虚策略组合 案例1：三一重工与小松工程机械的较量 案例2：汉德车桥的市场谋略 4、华飞电子成长中的烦恼 第四讲：品牌策略与运作 一、如何理解品牌及其管理 1、品牌管理与运作中主要问题及分析 2、建立现代品牌理念与管理思想 3、品牌建设的创新原则与方向 二、品牌定位策略与设计方法 1、品牌概念与价值主张的提炼 2、品牌定位的基本原则与内容 3、品牌定位的策略与方法 三、建立现代品牌管理体系 1、如何建立有效的品牌管理部门 2、品牌经理的定位与作用 3、多品牌策略运作及管理 四、做好品牌的整合传播与推广 1、品牌传播一般策略 2、当前营销背景下的品牌传播策略创新 3、传播媒体策略整合与创新 4、品牌营销下中促销策略规范与创新 案例1：某国内消费电子品牌管理与创新 案例2：今麦郎的品牌定位的失误分析 案例3：家电、珠宝、服饰、食品和日用品等行业中品牌运作策略分析 第五讲：渠道策略与管控 一、新型渠道模式的理念与策略 1、渠道模式类型 2、基于价值链的战略选择,实现厂商价值一体化 3、降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕 4、建立管理型渠道平台，实现区域性资源的整合 二、做好终端市场渠道布局与规划 1、影响渠道市场规划的关键因素 2、渠道规划与建设指导原则 3、各类渠道目标客户/功能定位与业务组合的确定 4、具体渠道政策的制定与调整 三、各类渠道建设与开发要点 1、核心渠道的建设要点 2、经销商开发的流程与步骤 3、经销商选择的标准 4、日常维护管理的要点 四、如何精耕细作，掌控终端 1、区域市场的网络构建要点与方法 2、终端的开发与维护管理实务 3、区域市场秩序维护管理 4、区域价格体系控制 5、货控制与处理 6、如何妥善处理渠道冲突 案例1：茅台与五粮液的新困境 案例2：哇哈哈渠道设计、调整与优化 案例3：实体店的重新定位与再发展路径 第六讲：产品与新品策略 一、产品卖点的提炼与设计 1、行业方向性卖点与案例 2、竞争对比性卖点与案例 3、自身独特性卖点与举例 二、产品线组合与供应链策略 1、产品线结构性分析 2、市场对供应链与库存的引导职能 3、新品节奏与项目总监制 三、新品开发7大要点 1、战略层操作要点 2、营销层操作要点 3、研发层操作要点 案例1：陕鼓动力从“硬”到“软”战略转型 案例2：卡莱轮胎制品公司，突破库存管理瓶颈 第七讲：价格与服务策略 一、价格与价值策略 1、定价的多角度与过程性考量 2、定价的策略组合 2、价格谈判与投标策略(实践案例) 二、服务内容与形式的创新 1、从销售人员的个体服务转变为企业之间的整体服务 2、企业的配件中心与门店更贴近客户 3、企业的维修网点更靠近设备使用场所 4、建立起专线、网络、人工等多渠道多界面的服务模式 三、客户服务与关系策略 1、优化服务流程，建立起高效的客户服务对接体系 2、设备维护性与运营性，提升客户价值定位 3、对重点客户实现驻厂服务与培训 案例1：深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系 案例2：汇创科技的新行业新品研发的实践 第八讲：推广与促销策略 一、促销难题与突破方向 1、同质化营销背景下的促销困境 2、主要原因分析 3、促销创新方向与思路 4、基于客户价值倍增的促销理念 5、促销策略持续创新，保持动态优势 6、如何进行策略有效组合和整合运作，放大促销效果 二、促销的具体策略创新 1、基于消费者的促销策略创新 2、基于终端的促销策略创新 3、基于渠道的促销策略创新 三、促销活动的执行管理 1、促销活动规划与实施流程 2、建立高效协同的促销管理体系 3、具体促销执行要点 4、如何做好促销活动后的总结与评估 案例1：十大超市试水电商的烦恼与喜悦 案例2：年底压货的三种结果，管理方式惹的祸 案例3：化解新代理商“一单死”的八招技能 结 论：市场---战略—策略 ——战略设计源于我司基因与特长，关键是找到持续盈利的经营模式； ——策略创新源于有限资源配置的节奏，关键是在一线实践中灵活性创新。

查看详情>> 第一讲：项目营销问题与分析 一、令人头疼的项目问题 1、信息渠道不畅通，信息获取难度高，有哪些信息渠道以及如何掌控？ 2、招投标项目金额大，对手虎视眈眈，明争暗斗，如何通过准确定位，成功夺标？ 3、项目内外部关系复杂，难以建立起深度沟通的人际通道？ 4、招投标项目周期长、波动大，需求复杂，如何准确解读客户需求，制定制胜策略？ 5、机会稍纵即逝，如何掌握招投标关键环节，四两拨千斤？ 6、面对复杂的客户采购组织，如何快速理清客户采购组织和角色定位？ 7、客户采购流程多阶段，采购节奏难以掌握，如何才能实现销售与采购同步共振？ 8、项目目标不清晰，谈判纠结，如何把握正确的谈判策略，有理有利有节的陈述 9、面对项目性客户，如何才能有效的制定解决方案，赢得主动，并最终实现双赢？ 二、项目复杂性的综合成因 1、外部市场背景：行业---需求—竞争 2、内部企业背景：战略---经营---管理 3、项目背景：成熟度--投入度--成功率 三、深度分析 1、短期与长期 2、前台与后台 3、战术与战略 4、战略与基因 案例1：山东区海尔集团1300万合同的投标经历 案例2：某工程设备企业的北京宽沟失败案例 第二讲：项目客户分类与策略 一、项目型客户的分类模型 1、价值分类模型---- 四力模型 2、经济型项目客户 3、咨询型项目客户 4、战略型项目客户 二、客户分步开发策略 第一步：陌生拜访 第二步：初步商务拜访 第三步：技术拜访。 第四步：关键商务洽谈 第五步：高层商务洽谈 案例1：河南团队在“低端市场”的高开策略 案例2：三一重工的“全球布局”与扩张 第三讲：信息体系与项目流程 一、项目信息渠道破译 1、信息渠道的类型 2、信息漏斗的原理 二、项目关键信息解释 1、项目中的相关角色 2、前台、中台与后台的把控 三、项目关键流程解读 1、前期把控要点 2、中期把控要点 3、后期把控要点 四、项目核心诉求解析 1、功能性诉求 2、经济性诉求 3、安全性诉求 4、系统性诉求 案例1：上海机械工业市场解析 案例2：美的2800合同的前期调研 第四讲：组织结构与价值诉求 一、采购组织的结构 1、水平甲鱼模型 2、垂直竹笋模型 3、过程周期模型 二、采购组织的需求 1、层次性需求 2、经营性需求 3、利益性需求 三、采购组织的诉求模型 1、客户成员价值诉求的模型(PINS模型) 2、掌握客户的评价及激励系统 3、掌握高层对话思路 案例1：奔腾1000万合同的策略设计与演绎 案例2：LY地区大电源销售项目 第五讲：项目营销策略与竞争 一、透视需求 1、购买价值因素梳理 2、各因素对比与权衡 二、价值创造 1、产品技术力影响 2、企业品牌力影响 3、组织策划力影响 4、销售员能力影响 三、关系运作 1、短平快模式----利益引导 2、长高远模式----兴趣引导 四、专业超越 1、正面高压策略 2、命题重构策略 3、规则重构策略 4、价值组合策略 案例1：海尔的2000万合同的过程分析 案例2：山大华天苏州地铁项目成功案例 第六讲：项目营销的关系策略 一、项目关系类型 1、双向维护型 2、厂方维护型 3、客方维护型 4、双向冷漠型 二、关系营销策略 1、点对点关系模型 2、线对线关系模型 3、面对面关系模型 4、关系深化的钻石模型 案例1：美的2千万合同的对比性经验“秘笈” 案例2：华东区四大战役的报价模式研究 第七讲：项目营销的技术策略 一、双齿轮模型 1、前路驱动型--- 英威腾 2、后轮驱动型--- 蓝海华腾 3、前后协同型--- 汇川科技 二、技术复合型模式 1、专项技术—多项技术融合 2、核心型技术—应用型技术融合 三、需求整合型模式 1、高手亲临一线 2、量变发生质变 四、产品拐点型模式 1、产品大方向---行业性 2、产品中方向---企业经营性 3、产品小分向---应用可靠性 案例1：纳爱斯10年7000完合同的连续不断 案例2：好兄弟分家谈判的双赢局面 案例3：锦州化工厂的700万合同的角逐 第八讲：项目组织体系的构建 一、项目组织的部门设计 二、项目组织的职能与人员 三、项目团队的预算与配置 四、项目团队的档案管理 五、项目经理的素养要求 案例1：某工程设备企业的北京宽沟失败案例 案例2：10亿营销规模的体系建设 案例3：大客户部结盟战略型客户 结论：海水与火焰 ——项目性销售，需要企业战略的统一指引，先散后专， 面中有点； ——项目性销售，需要经营模式的持续创新，先动后静， 量中有质； ——项目性销售，需要个人素质的不断提高，快慢后快， 厚积薄发。

查看详情>> 第一讲：困境与组织挑战 一、常见困境7种表现 1、整体战斗力弱，乌合之众，群龙弱首 2、团队凝聚力差，官兵不和，人员涣散 3、管理职能失度：一抓就死，一松就乱 4、总部职能缺失：各自为战，协同不畅 5、团队建设滞后：素质差，赶不走，留不住 6、综合管理失衡：简单的人治，缺少制度与机制 7、缺乏精神追求：单纯利益导向，没有精神追求 二、成因与背景分析 1、宏观原因：快速发展下的浮躁商业生态，缺少底线，不留余地 2、中观原因：缺少市场驱动的战略引导，企业愿景与战略不清 3、微观原因：缺少基本的管理机制与管理手段 三、组织面临着严峻的挑战 1、行业性迷茫：行业结构在调整 2、战略性迷茫 3、组织性迷茫 案例1：苏北锻压机床厂的困惑 案例2：上海网络设备厂的部门“冲突” 案例3：浙江建筑行车厂的营销团队表现 第二讲：突破与组织设计 一、突破的方向 1、营销组织的定位分类 2、营销组织的正确定位 3、营销组织的错误定位 二、内外因素作用 1、内外变量模型 2、外部变量因素 1) 企业发展周期因素(本质是战略) 2) 产品复杂度因素(从单一到复杂) 3) 客户群差异度因素(从简单到复杂) 3、组织变量因素 1) 集分权程度的因素 2) 职能设计的因素(结构；大政府—小企业，小政府---大企业) 3) 组织架构的因素(苹果到梨状；专业性与综合性) 4、内外变量的综合作用 三、探索与实践 1、外部决定论 2、经营战略决定论 3、核心者思想决定论 案例1：华为公司的新战略 案例2：米勒啤酒公司的目标客户策略 第三讲：目标管理与超越 一、营销目标的价值与力量 1、目标的价值 2、经营的力量 3、组织的力量 二、目标管理的三要素 1、目标立起来 2、深信必达成 3、结果关利害 三、目标达成的五大步骤 1、责任人目标承诺 2、策略与计划分解 3、坚定实施日计划 4、围绕执行找方法 5、定期考核与总结 案例1：中国北车永济电机公司的新品拓展 案例2：华为营销的目标管理公司 案例3：惠普公司营销的目标实施 第四讲：绩效管控与引导 一、绩效管理误区 1、粗放市场导向的绩效 2、过于基于短期的绩效 3、被绩效毁掉的公司 二、绩效的职能 1、绩效是过程与成果 2、绩效就是员工潜质 3、绩效是系统与平衡 三、营销实践与策略 1、增量市场的绩效导向 2、存量市场的绩效导向 3、平衡与切换的决策 案例1：索尼的绩效误区 案例2：诺基亚的战略绩效误区 案例3：美的与三一重工的战略误区 案例4：迈瑞医疗的绩效布署与实践 第五讲：薪酬体系与激励 一、薪酬设计的难点 1、工业品业务员特点 2、工业品营销管理特点 3、薪酬设计的六大难点 二、原则与策略 1、设计的四大原则 2、设计的四大策略 三、薪酬与策略的挂钩 1、“蛋糕理论”的应用 2、薪酬模式决定结构 3、绩效考核决定薪酬 案例1：“千里马”缘何变成“短腿马”？ 案例2：海底捞与胖东来的薪酬模式特点 案例3：汽车零部件制造商四项平行的机制 第六讲：总部职能的构建 一、市场部职能与管理 1、研究职能：信息收集----研究分析 2、规划职能：品牌与市场--产品与价格—广告与推广---渠道 3、管理职能：预算与计划---信息---人员培训等 二、销售部职能与管理 1、管理职能；对内业务管理----对外客户管理 2、服务职能；一线界面----客户界面---内部界面 3、策划功能；战术型—点对点，分销售、客户、配合三类 三、服务支持部门的管理 1、业务与财务类 2、人事与行政类 案例1：内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功 案例2：宝洁一线市场运作的“三板斧” 案例3：珠江啤酒的营销总部调整的功效 案例4：康平纳机械公司的总部构建 第七讲：区域平台的创建 一、三大经营任务 1、目标与策略体系 2、计划与预算体系 3、控制与纠偏体系 二、四大管控机制 1、业务---经营性分析；品类、客户、现金流、费用 2、财务---委派、轮岗、预算、收支两线，定期审计 3、人事---要职任命、上粗下细、建决相见，理性考核 4、行政---考勤、办公、财产、法律 三、五大管理工具 1、例会应用的要点 2、表格应用的要点 3、访客应用的要点 4、随访制及其应用 5、学习制及其应用 案例1：区域销售月例会---组织构建的方式 案例2：吃杂粮的“土族”财务 案例3：某大区经理的烦恼与忧虑 第八讲：团队组建与培育 一、高效团队的特征 1、目标—支持—成果 2、信任—承诺—沟通 3、领导—互补—结构 二、团队周期与管理 1、团队周期管理与实践 2、招聘原则与实操技巧 3、团队类型与管理要点 4、应对“流失”的六大对策 三、团队激励方法与实操 1、激励的策略与原则 2、激励的方法与手段 3、基层实用激励方法 四、团队的分层培训 1、基层培训要点与实用法 2、中层培训要点与实操 3、高层培训的关键分析 案例1：3000营销人员的面试经历----职业化的算命师 案例2：营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产 第九讲：干部选拔和历练 一、七位经理人案例分析 1、背景论：区域决定高度、视野与格局 2、周期论：职业的阶段误区与烦恼 3、机会论：贵人的出现，能意识到机会，素质与能力 4、目标论：价值观与潜意识 二、经理人成长的类型 1、经营力型：商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营 2、组织力型：贡献意识---专家协同意识—体系协同意识 3、创新力型：持续的学习能力，调整自身的知识结构 4、决策力型：选择正确的事，选择比努力更重要 三、经理人的职业生涯 1、专业的结构：业务—管理—人事三位一体 2、实践的阅历：接触一线，感受商业界面，先亮剑后潜伏 3、总结的功效：阶段性反思，静则瞑目，潜意识感悟 4、修炼的意义：“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径 案例1：上海团队的恢复---改良文化与节奏 案例2：沙场点将----主管经营能力的甄选与历练

查看详情>> 导 言：时代的呼唤 1、时代的召唤 2、平台的背景 3、个人的觉醒 第一讲：管理者成长烦恼 一、常见的五大困惑 1、表象1：创造业绩能力时强时弱，周期性波动，持续性差 2、表象2：对一线平台盈利水准难以掌控，机会导向，对资源过渡依赖 3、表象3：综合处理前后台的能力弱，难以引导产研系统的市场协同 4、表象4：持续管理队伍的能力弱，人员进出陷入非良性循环 5、表象5：理想与现实分离，个人成长与发展方向迷茫不清 二、组织的困惑与“绑架” 1、体系之困 2、历史之困 3、专业之困 4、局限之困； 案例1：10年3000名营销人员的面试经历与经验 案例2：四类性格经理人的培养侧重点实践 第二讲：管理者主题：卓有成效 一、管理角色的转变 1、管理性权威 2、知识型权威 3、组织性权威 二、有效性的关键 1、组织的“支点” 2、有效性的“密码” 三、卓有成效是可以学会的 1、五大习惯与素养的养成 案例1：河南159部队医院的困惑 案例2：27位营销大区经理5年成长的启示 第三讲：时间的综合运用 一、时间的属性与价值 1、时间的意义：产业世界的坐标系 2、时间的属性：隐性资源 3、时间的价值：资源中的瓶颈与底线 二、组织时间的管理 1、时间的表现：战略与模式 2、时间的局限：快与慢 3、时间的对策：结构与节奏 三、个人时间的管理 1、对时间的基本态度 2、时间分类与分析 3、个人时间对策与技能 案例1：ZERA的极速模式 案例2：德邦快递的慢模式 案例3：三星的李健熙与优依库的柳井正 第四讲：贡献的五大职能 一、贡献的三维结构 1、贡献源于内心的价值观背景与条件 2、成果贡献：绩效—持续的绩效 3、文化贡献：价值观与文化的传播 4、组织贡献：培育接班人 二、专业与专家的协同 1、市场导向的思维模式：外部决定内部 2、专业与部门：面临着5大困境 3、专家协同的3大策略与8大技能 三、团队与组织的培育 1、团队构建的价值与意义 2、短期的招聘模式与7项技能 3、长期的培育模式与9项技能 案例1：华飞电子技术的封闭性的透视 案例2：大津泥企业创业的成果与失误 第五讲：组织的用人所长 一、组织中的四大角色 1、管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己 2、错误角色分析：群众领袖、挑剔者、老好人、自然人 二、用人所长的6项指标 三、用人所长的5项基本原则 四、管理上司的4大要点 1、了解上司：为辅佐上司打下基础 2、理解上司：理解他看下属的角度 3、建立方式：日常工作的协同与配合 4、客观评价：正面看待上司的偏差与过失 五、充分发挥自身的长处 案例1：震德营销团队10年培育经验 案例2：金夫人集团经营模式的扩张 案例3：迈瑞集团的人力资源管理 第六讲：经营的要事优先 一、“集中”的战略价值 1、经典理论上阐述：《孙子兵法》——《战略论》 2、战争启示：从五次反围剿——-到论持久战 3、华为启示：营销——研发——现金流——人才流失 二、摆脱昨天的5大步骤 三、“优先”的四项基本原则 1、注重未来，而不是过去 2、重视机会，不强调困难 3、选择自己的方向，而不是盲从 4、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 四、经营中的几项实践 1、经营战略上的抉择：要江山，还是要美人 2、区域布局上的结构：梯度的力量 3、产品线上的选择；过长过短，过粗过细的困惑 案例1： 浙江环保设备的中密度市场布局 案例2： 水三国的策略之争 案例3：光科剃须刀的产品线策划 第七讲：管理的有效决策 一、决策的案例 1、战争史：偷袭珍珠港——中途岛之战 2、经营史：稻盛和夫挽救日航的决策 二、决策的五大要素 1、解析事物的性质——破题 2、确定目标与边界条件 3、选定“正确方向”的决策 4、管理阶层的引导力 5、实施过程中的创新力 三、如何做有效的决策 1、营销组织的正确定位 2、产销协同体系与实践 3、研销协同体系与实践 案例1：广东机械厂的高密度市场研究 案例2：三一重工的市场产销协同 案例3：小松工程机械的研销协同 第八讲：管理者的素质模型 一、700名经理人的面试经验与总结 1、灵活性——小悟性类型 2、责任感——小韧性类型 3、冲击性——中悟性类型 4、使命感——中韧性类型 二、20年营销经理人的生涯感悟 1、背景型成长方式 2、周期性成长路径 3、历练——感悟——修炼 三、经理人的素质要点与模型结构 1、价值观素质模型与经历 2、方法论素质模型与经验 3、切换型素质模型与实践 案例1：苏州团队管理—机制与文化的三位一体方式 案例2：陕西汉德车桥营销团队的创新实践 案例3：杭州利德沙发营销体系的创新经历 第九讲：营销经理的职业生涯规划 一、十位营销经理人案例研究与启示 1、华东五杰，唐标，王加琳，陈育文，季威，苏婕 2、行业与区域特点研究 (大背景——--职业，行业) 3、企业与组织类型解析 (中背景——--权力体系，机会) 4、个人成长的周期性分析 (小背景——--专业，特长) 5、家族与圈子人脉状况诊断 二、经理人的阶段自我评价 1、专业性评价：知识体系与逻辑能力 2、市场性评价：成果表现与绩效表现 3、管理性评价：实践精神与创新能力 三、营销经理的“再启动” 1、职业展望与综合指数的评价：客观的自我认识与分析 2、营销经理的职业设计：阶段目标设计与职业规划 3、35岁后的综合竞争力：知识积累与结构性的进级 4、未来企业展望与设想 结 论：管理者的自我修炼 ——管理者初期：职业生涯与专业经历的历练 ——管理者中期：周期进修与自我反思的感悟 ——管理者后期：不断创新与持之以恒的修炼

查看详情>> 第一讲：困境解析与成因 一、营销过程中遇到的问题 1、市场视野局限,理念落后，销售模式陈旧，未来战略方向与思路不清 2、一线业绩增长乏力，销售量与利润率逐年降低，发展后劲不足 3、关键客户的要求逐渐提高，商务条款苛刻，关系营销难以应付 4、市场维护方式局限，陷入两难境地，少服务无法维持，加服务入不敷出 5、服务手段单一，仅基于产品和价格，增值服务与创新少，导致客户持续缺失 6、外部市场天天变，后台专业部门的职能缺失，专业化低，系统支持不到位 7、营销体系的引导力不够，产研销协同失效，缺少细分市场与新品的推广 8、营销队伍的职业化程度低，机制失效+管理乏力 二、困境的成因分析 1、宏观环境变化剧烈，不确定性高 2、中观行业洗牌加剧，竞争压力大 3、微观企业体系落后，核心能力弱 三、通信行业特点与变化 1、行业技术的高密度性与复杂性 2、行业客户的高组织性与复杂性， 3、需求模式转变：“产品”转向“方案” 4、竞争模式转变：“策略”转向“体系” 案例： 1、苹果的全球拓展战略 2、三星手机的模式升级 第二讲：价值营销与突破 一、营销的本质 1、营销的两种思维方式：效率与价值 2、价值营销的要点 3、价值营销的“四化转换”模型 二、价值营销及其策略 1、价值链战略营销 2、产品技术营销 3、咨询方案营销 4、技术服务营销 5、客户关系营销 三、突破的层次与方向 1、战略升级：价值链渗透策略：重新布局与规划 2、创新升级：多角色组团，突破与深耕市场 3、组织升级：多部门协同，逐步渗透客户体系 案例： 1、陕鼓动力战略升级的三部曲 2、小米手机网络社区的探索与创新 第三讲：行业洞察与调研 一、市场调研 1、市场调研的难点与要点 2、市场调研实战策略--小区，行业，大区，战略四种模式 3、系统工业品市场调研方法 二、行业“结构与周期” 1、区域行业的结构 2、行业周期的五种类型 三、日美的行业之争 1、通产省：模仿与超越 2、硅谷生态：创新与价值创造 四、行业的“节奏与密码” 1、行业周期的节奏把控 2、行业需求的密码破译 3、行业需求的节奏把控 案例： 1、汇川公司的节奏把控 2、华为手机的困惑与拓展实践 3、深圳迈瑞的四轮驱动竞争模式 第四讲：竞争分析与超越 一、竞争原则与策略要点 1、全局分析，透视虚实，扬长避短 2、知己知彼，集中优势，打歼灭战 3、短期成果，形成机制，强化能力 4、群策群力，总结经验，不断创新 二、三大竞争对手及研究 1、清晰第一竞争原则 2、第一对手透视与对策 3、第二对手透视与对策 4、第三对手透视与对策 三、竞争性分析与启示 1、苹果与三星 2、小米与苹果 3、老板与方太 4、济南二机与德国舒乐 5、市场驱动---走进客户价值链 案例： 1、富强鑫双色机的成绩斐然 2、华飞电子成长中的烦恼 第五讲：战略升级与模式 一、战略设计与选择 1、历史的逻辑思考 2、经营的系统思考 3、组织的基因思考 4、“命运”的选择---生存的方式 二、战略设计的因素 1、基于区域的战略：四类区域 2、基于行业的战略：四种周期 3、基于客户群类别的战略：大中小微 4、基于竞争位次的战略：四种类型 三、三种模式的升级 1、三类客户群特点 2、三种策略的要点 3、三种模式的创新 案例： 1、三一重工与小松工程机械的较量 2、汉德车桥的市场谋略 第六讲：策略组合与破局 一、品牌与渠道策略 1、品牌策略与实践 2、渠道策略与实践 二、产品线与新品策略 1、产品线诊断与规划 2、产品线策略 3、新品推广策略 三、价格与服务策略 1、价格分析与策略 2、价格战术与运用 3、服务策略与设计 4、走进客户价值链 5、渠道培育与淘汰 案例： 1、广东大屏幕显示屏科技公司的“组织经历” 2、香港某上市机械公司华东团队的“分层培训制” 第七讲：体系协同与构建 一、市场部的战略指引模式 1、战略规划职能：参谋部 2、情报调研职能 3、管理协调职能 二、市场部的产销协同模式 1、产销矛盾表现 2、销售部的隐性职能 3、产销协同的操作要点 三、市场部的研销协同模式 1、研销矛盾表现：新品研发与推广 2、新品的设计与推广模式 3、新品团队的跨部门职能 4、新品经理的综合素质 案例： 1、恒大集团的各事业部调整功效 2、中国检验集团的营销总部调整 3、康平纳机械公司的总部构建 第八讲：团队构建与培育 一、团队构建方法与实操 1、构建的策略与原则 2、构建的方法与手段 3、基层实用激励方法 二、团队的分层培训 1、基层培训要点与实用法 2、中层培训要点与实操 3、高层培训的关键分析 案例： 1、3000营销人员的面试经历----职业化的算命师 2、营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产 结论：战略升级—--策略创新 1、战略升级源于决策者对行业需求、竞争格局与我司特长综合应用与把控； 2、策略创新源于一线操盘手的灵活与创意，有限时空与资源有效配置与组合。

查看详情>> 导  言：营销的视野----- 22年营销经验与经历的感悟，营销的核心职能地位 第一讲：营销困境与解析 一、营销困境的十类问题 1、市场视野局限,理念落后，销售模式陈旧，未来战略方向与思路不清 2、一线业绩增长乏力，销售量与利润率逐年降低，发展后劲不足 3、关键客户的要求逐渐提高，商务条款苛刻，关系营销难以应付 4、市场维护方式局限，陷入两难境地，少服务无法维持，加服务入不敷出 5、服务手段单一，仅基于产品和价格，增值服务与创新少，导致客户持续缺失 6、外部市场天天变，后台专业部门的职能缺失，专业化低，系统支持不到位 7、营销体系的引导力不够，产研销协同失效，缺少细分市场与新品的推广 8、营销队伍的职业化程度低，机制失效+管理乏力 二、 困境的成因分析 1、宏观环境变化剧烈，不确定性高 2、中观行业洗牌加剧，竞争压力大 3、微观企业体系落后，核心能力弱 三、行业特点与变化 1、BTOC行业 1）国家政策的周期性影响 2）互联网技术对消费生态的影响 3）新生代需求对消费市场的影响 2、BTOC行业 1）行业技术的高密度性与复杂性 2）行业客户的高组织性与复杂性 3）需求模式转变：“产品”转向“方案” 4）竞争模式转变：“策略”转向“体系” 案例1：徐工的全球拓展战略----战略、策略与体系之争 案例2：沈阳机床厂的战略与模式的整体升级 案例3：广东居安照明----二线品牌的“盒子困境” 第二讲：价值营与突破 一、“四化”模型 1、价值营销的要点 市场差异化---内部协同化---内外一体化---持续协调化 2、价值营销的“四化转换”模型 外部短期—内部短期—内外中期—内外长期 3、价值营销的两种思维方式（小米与苹果） 市场的客户端导向---技术的研发端导向 二、“五大”落地策略 1、价值链战略营销 2、产品技术营销 3、咨询方案营销 4、技术服务营销 5、客户关系营销 三、 “四大”新思维转变 1、从价值对立到价值一体 2、从价值传播到价值创造 3、从内部导向到外部导向 4、从驱动市场到市场驱动 四、 “三大”突破方向 1、战略突破方式：价值链渗透策略，重新布局与规划 2、创新经营方式：多角色组团，突破与深耕市场 3、改革组织方式：多部门协同，逐步渗透客户体系 案例1：深圳汇川快速崛起的战略与策略 案例2：机械手企业明日之梦的探索与尝试 案例3：风能发电行业的中国企业图谋 第三讲：市场洞察与行业 一、市场部的职能 1、现场直觉：一线现场，市场质感，术与经验，汗水 2、二手资料：背景资料—-思考与分析---marketing习性 3、调研组织：技能---实践---体系 二、行业市场研究 1、BTOC行业典型研究：服装---家电---酒类—餐饮 2、BTOB 行业典型研究：汽车—机械--设备—电控 3、服务行业典型研究：医疗--网络—教育 三、区域市场模式选择； 1、核心性市场：有效制空，精耕细作 2、突击性市场：有度牵制，积极渗透 3、维持性市场：巩固优势，培育基础 4、广种性市场：适度关注，轻度配置 案例1：徐工工程机械的快速崛起 案例2：危急时刻三一重工的“使命”表现 案例3：深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系 第四讲： 竞争模式与破局 一、小米模式与竞争启示 1、新需求时代来临 2、新市场与行业生态 3、市场驱动---走进客户价值链 4、清晰战略—发育团队—创新策略 二、竞争对手类型与模式 1、直接竞争对手与模式 2、间接竞争对手与模式 3、替代竞争对手与模式 4、潜在竞争对手与模式 三、 三大竞争对手及研究 1、清晰第一竞争原则 2、第一对手透视与对策 3、第二对手透视与对策 4、第三对手透视与对策 四、竞争原则与策略要点 1、全局分析，透视虚实，扬长避短 2、知己知彼，集中优势，打歼灭战 3、短期成果，形成机制，强化能力 4、群策群力，总结经验，不断创新 案例 1：富强鑫双色机的成绩斐然 案例2：华飞电子成长中的烦恼 案例3：微软的品牌定位 第五讲：战略思考与规划 一、战略设计与选择 1、历史的逻辑思考 2、经营的系统思考 3、组织的基因思考 4、“命运”的选择--- 生存的方式 二、战略设计的因素 1、基于区域的战略：四类区域 2、基于行业的战略：四种周期 3、基于客户群类别的战略：大中小微 4、基于竞争位次的战略：四种类型 三、三种营销模式的升级 1、三类客户群特点 2、三种策略的要点 3、三种模式的创新 案例1：三一重工与小松工程机械的较量 案例2：汉德车桥的市场谋略 案例3：华飞电子成长中的烦恼 第六讲：策略创新与操作 一、目标市场规划 1、市场分级 2、SWTO战略分析 3、点线突破模式：行业路径 4、点面突破模式：区域路径 二、 “六势”突破策略 1、“顺势”高压策略 2、“逆势”低压策略 3、“强势”挺进策略 4、“弱势”缓进策略 5、“造势”楔入策略 6、“借势”渗入策略 三、具体作战与运作方略 1、厉兵秣马，战斗准备 2、整合资源，迅速占位 3、深化合作，构建壁垒 案例1：小松集团的本土化渠道策略的成功经验 案例2：陕鼓动力从“硬”到“软”战略转型 案例3：三元电子的渠道策略 第七讲：体系协同与构建 一、市场部的职能 1、 战略规划职能：参谋部 2、 情报调研职能 3、 管理协调职能 二、产销协同模式 1、产销矛盾表现 2、销售部的隐性职能 3、产销协同的操作要点 三、研销协同模式 1、研销矛盾表现：新品研发与推广 2、新品的设计与推广模式 3、新品团队的跨部门职能 4、新品经理的综合素质； 案例1：恒大集团的各事业部调整功效 案例2：中国检验集团的营销总部调整 案例3：康平纳机械公司的总部构建 结  论：市场-竞争—战略 -----市场体系源于行业结构与区域节奏，关键是发现持续爆发的机会点； -----竞争体系源于三大对手所构的格局，关键是策略性联盟与聚焦攻击； -----战略体系设计源于我司基因与特长，关键是找到持续盈利的经营模式。

查看详情>> 导论：营销的视野 第一招：理念道——人生激情 一、职业瓶颈与误区 1、行业局限与误区 2、成长烦恼与误区 3、区域局限与误区 4、职业困惑于误区 二、行业职业专业模式 1、行业周期与突破 2、区域局限与拓展 3、组织体系与奋进 4、专业领域与创新 三、人生激情与职业生涯 1、人生价值与意义 2、目标选择与进取 3、专业技能与素养 4、职业绩效与实践 5、职业生涯与选择 案例： 1、中国好舞蹈的明星 2、故事《出彩中国人的启示》 3、讨论《背景与职业生涯的反思》 第二招：修炼道---内外兼修 一、心理素养与修炼 1、不良心理与心态的案例，心理需要品德与思维支撑 2、心态模式与分析 3、心智模式与分析：刚性、柔性与韧性 4、心胸模式与分析：价值观选择 二、职业素养与技能 1、狼性与胆量：野性，匪性， 2、担当与责任：敢挑战，敢付出 3、创造性销售：创造一切，无中生有 三、学习素养与思维 1、知识类别与结构 2、思维结构与活跃度 3、销售顾问的五维力 案例：故事《敖新华的挫伤与离职》启示 讨论：《我的梦想》《职业生涯的反思》 第三招：策略局---洞察江湖 一、背景调研 1、市场洞察：四级城市的密度与开放度分析 2、行业分析：多专业、多年龄段的人脉构建 3、三类客户特点分析：品牌—技术—商务 二、知己知彼 1、客户实力评估：企业规模与历史决定“密码” 2、竞争格局评价 3、自身专长评论 三、战略与策略 1、高端客户战略 2、区域强度策略 3、技术协同策略 4、品牌渠道策略 5、产品新品策略 6、价值服务策略 案例： 1、水三国之战 2、小松工程机械在中国的崛起 3、百万以上订单的实战技能 4、千万订单签订的实战策略与职业技能 第四招：策划局---有备而战 一、软件的准备 1、心理与精神准备 2、知识与方法准备 3、分析评估的方式 二、硬件的准备 1、基础资料的准备 2、会谈与拜访的准备 三、商务流程的准备 1、桌上流程：有利—有理—有方案 2、桌下流程：有心—有情—有关系 3、桌边进程：有始—有终—有退路 四、商务筹码的准备 1、情报—势力筹码 2、有奖--有罚筹码 3、有法—有术筹码 4、有进—有退筹码 5、有势—有韧筹码 案例： 1、求医与《专家公寓的经历》 2、富人与穷人的理性谈判分析 3、汇川的专家型谈判实践与风格 第五招：亮剑术—-身怀绝技 一、实战公关的6项原则 1、战略原则：谋略，敬畏 2、战术原则：成果，创新 3、战线原则：权力，妥协 二、实战公关的五项外功 1、气质与表情 2、服装与形象 3、交流与谈吐 4、仪表与体态 5、礼仪与礼节 三、实战公关的五项内功 1、说的客观与色彩 2、看的形式与神韵 3、问的侦察与区隔：引导提问掌握客户需求 4、听的历史与逻辑：接近体系，找对人，如何打开第一张嘴巴 5、赞的驱动与润滑：角度与要点 案例： 1、长城汽车2000万设备的谈判分析 2、大叶园林900万项目的失败案例分析 3、孙静醉酒的启示与教训 第六招：潜伏术---组织渗透 一、潜伏的结构把控 1、交谈的话题 2、交流的目的 3、交往的深度 二、公关的类型把控 1、技术类型公关：数据“转换”故事 2、权重类型公关：爱好“共振”志趣 3、女性类型公关：错位与互补 三、渗透的路径把控 1、层级与专业 2、十字结构模型 3、水平结构模型 4、垂直结构模型 四、体态与微表情 1、红黄绿三类体态信号 2、十种成交体态“密码” 3、谈判中6种典型的微表情“信号” 案例： 1、惠普大客户公关的7项规则 2、在与纳爱斯酒局中的“如鱼得水” 3、客户<苏州隆兴企业》的公关节奏 第七招：攻心术——刚柔并济 一、客户分类与需求 1、客户分类 2、个性化需求 二、时段把控策略 1、先声夺人 2、后发制人 三、空间把控策略 1、黑脸白脸 2、声东击西 四、进度把控策略 1、逐步蚕食 2、有度让步 五、温度把控策略 1、暂置冰点 2、重燃激情 案例： 1、《上海奔腾公司的700万采购》技术、价格与战略 2、《购买这台设备的选择》105万---160万较量 3、手机配件专用机的火爆 4、重回中山威力洗衣机的立体公关 第八招：共赢术---情理礼利 一、结尾技巧 1、引导三步曲：要求--期待--暗示 2、让步变节奏：尾巴的重量 3、推拉巧发力 4、完美收定金；才是最后的胜利 5、尽快退战场 二、签约技巧 1、整批交易—搭配条款 2、制式契约的利弊 3、签约注意事项 4、签约后的谈判 分析：《华天公司购买电脑的决策链》多角多项梳理 总结：《百年集团2000万采购经过》过程与结果 第九招：维护术---虚实动静 一、收款技巧 1、回款难题与对策 2、回款的五项技能 3、回款的谈判策略 4、有效回款的十大招数 二、维护技巧 1、服务的策划 2、服务体系构建 3、商务与服务人员的配合 4、服务人员技能与技巧 案例： 1、商务财务总监的职能与功效 2、三类市场的服务体系构建 结论：突破的方向 1、高度突破！需要对营销特质与基本流程节奏性把控！ 2、深度突破！需要对商务体系与组织体系的深度透视！ 3、长期突破！需要对商务策略与谈判技能的娴熟应用！