杜克公司的团队最终列出四种基本的技能：功能性技能，商业技能，管理技能和领导技 能。比如说，罗尔夫(在进人人力资源管理部门之前，他是—名工程师)认为，“假设杜克正 考虑聘请我担任公司的人力资源部门执行官，我必须拥有人力资源管理的背景——知道什么 是 ERISA，了解任命、培训、薪酬等方面的东西。这些都是功能性的技能。我还要掌握一 定的商业技能，了解杜克的商业模式以及它的盈利方式。第三，我必须拥有一定的管理技能。 在杜克，管理技能是一项非常重要的标准，因为商业模式的运营在很大程度上就意味着管理、 规划、组织、指挥和控制。最后，我必须掌握一定的领导技能，因为杜克会问，‘克里斯是 否具备足够的领导技能来领导公司人力资源管理部门的工作?’”“然后我们用了大约一年的时间根据这四条标准对公司员工进行评估。最终我们成功地 在整个公司范围内把评价人们的方式统一起来。比如说，我们现在就不会只是说‘他是好样 的’或‘她的确很聪明’——我们会说，：我觉得这个人并不具有任何的运营能力，’或者‘那 个人虽然非常善于运营，但他在战略方面还有很大欠缺。”


由于杜克在很大程度上属于分散型组织，罗尔夫只将人力资源流程 中的三个环节集中 起来——对大约 200 名高层领导的奖励，内部收益以及一个全球范围内的以网络为基础的人 力资源数据系统。“我们的目标是建立一种严密性，但由于我们采用了不同的管理模式，所 以公司只能采用一种不够系统、也不十分标准的方式来完成这项工作。对于建立严密性来说， 数据系统是至关重要的，因此我们在上面投入了大量时间和资金。很少有公司能在整个企业 内建立一个统一的系统，尤其是那些经过一系列兼并和收购演变而成的企业。但当我与一些 像通用电气这样的公司的领导者交谈时，他们却告诉我，‘无论如何，你最好解决好这个问 题，因为对于一名领导者来说，最基本的一个问题就是，谁在这里工作?如果没有一个统一 的全球系统的话，你根本不可能回答这个问题。’”